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Direktgeschäft von Verlag an Leser an Plattformbetreibern vorbei wird nicht in maßgeblichem Umfang stattfinden.

Angebote von Verlagen direkt an Leser sind insbesondere seit der Entstehung von Online-Shops keine Neuheit. Substanziellen Anteil am Absatz haben sie in der Breite gleichwohl nicht erlangt. Die Endkundenbeziehung wurde seit jeher durch andere Teilnehmer der Wertschöpfungskette gepflegt, die hierfür auch die entsprechende Expertise entwickelt haben. Dies waren zunächst stationäre Ladengeschäfte, Versandhändler, Online-Versandhändler und schließlich Plattformen, die E-Books verkaufen. Vorteil dieser physischen und digitalen Händler für den Kunden ist, dass er eine einzige Anlaufstelle für alle potenziellen Käufe hat und sich der Einkauf besonders effizient gestaltet. Der Weg zum Buchhändler lohnt sich, weil die gute Chance besteht, das gewünschte Buch, unabhängig von Autor oder Verlag zu bekommen bzw. kurzfristig bestellen zu können. Während dem Kunden Name und Titel des gewünschten Buches häufig bekannt sind, ist der Verlag im breit gefächerten Belletristik-Bereich für ihn nur in Ausnahmefällen (z.B. bestimmte Reihen oder Verlagsspezialisierungen) relevant oder bekannt. Daher müsste er ohne eine Bündelung beim gut sortierten Händler zunächst den Verlag recherchieren, um dann dessen eigenen Online-Shop anzusteuern, was für den Leser unbequem ist und daher auch in der Masse unwahrscheinlich.

Weil sich eigene Verkaufspunkte – zumindest im breiten Massenmarkt – nicht lohnen, haben Verlage bisher kaum Kompetenz im Endkundengeschäft entwickelt. Da der Zugang zum Kunden im Online-Geschäft jedoch einfacher erfolgen kann, liegt es nahe, dass sich Verlage hier neue Absatzwege erhoffen. Gerade beim E-Book-Geschäft fällt der notwendige Postversand weg – wohl aber entstehen Investitionskosten für verlässliche digitale Auslieferung und Kundenbetreuung. Ähnliche Überlegungen haben auch die insoweit vergleichbaren Tonträgerunternehmen in der Anfangsphase des Online-Musik-Vertriebs gemacht. Sie haben eigene Online-Shops eingerichtet. Obwohl die Zahl der großen Tonträgerunternehmen im Vergleich zu Verlagen sehr überschaubar ist (~4), konnte sich jedoch keiner wirklich etablieren, da sie das entscheidende Problem hatten, eben nur im eigenen Label erschienene Musik verkaufen zu können. Da aber auch Musikkonsumenten nur in Ausnahmefällen wissen, bei welchem Tonträgerunternehmen der gewünschte Titel erschienen ist, war die richtige Anlaufstelle nicht ohne Weiteres auszumachen und die Aussichten für schnellen Sucherfolg gering. Angebote mit vollem Repertoire konnten sich im Wettbewerb schnell durchsetzen – zumal, wenn der Erwerb der Titel bequem und einfach in die Abspielhardware integriert war. Es ist daher abzusehen, dass sich bei vergleichbarer Lage die Situation für verlagseigene E-Book-Stores nicht anders darstellen wird: sie werden im Massenmarkt gegenüber integrierten Voll-Repertoire-Anbietern das Nachsehen haben.

Zwar ergeben sich für Verlage insbesondere durch Social Media neue Möglichkeiten für das Direktgeschäft und damit eine größere – erhöht um die sonst auf den Handel entfallende – Marge. Jedoch dürfte sich dies auf Nischen beschränken. Es ist großer Erklärungs- und Marketingaufwand notwendig, um einen Kunden für den eigenen Shop zu gewinnen, der auf seinem Lesegerät bereits einen regelmäßig viel einfacheren, weil integrierten Kaufprozess auslösen kann. Zumal wenn im Hinblick auf die Preisbindung kein Preisvorteil gewährt wird. Die wirkliche Etablierung einer parallelen oder eigenen Vertriebsstruktur dürfte nur bereits großen “Marken” gelingen, die ihre begehrten Inhalte exklusiv anbieten oder durch ihre Marktmacht Ökosysteme zu einer Öffnung bewegen können. So geschehen im Falle Joanne K. Rowling. Weil Amazon anderenfalls auf einen digitalen Harry Potter gänzlich hätte verzichten müssen, war man zu Zugeständnissen in Bezug auf die Öffnung des Ökosystems und damit der Margenverteilung bereit. Dies dürfte sich aber langfristig auf Einzelfälle beschränken, da durchschnittliche Autoren oder Verlage nicht über die Verhandlungsmacht eines Ausnahmeerfolgs verfügen, dessen Vorhandensein oder Fehlen im Shopangebot einen Wettbewerbsvor- oder eben -nachteil darstellt.

Insofern wird es in Bezug auf die Verlage bei der klassischen Rollenverteilung bleiben und ihre Kernkompetenz wird weiterhin nicht im Endkundengeschäft liegen, sondern in der Kuratierung von Büchern in welcher Form auch immer. Der Absatz an die Leser wird weiterhin über spezialisierte Händler, im Falle von E-Books über Vollsortiment-Online-Shops der Ökosysteme erfolgen.

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Konkurrenz im Ökosystem erhöht den Wettbewerbsdruck

Der Kern des Erfolgsrezepts aktueller digitaler Medienangebote dürfte die Integration verschiedener Geräte, Plattformen und Services in ein System sein, bei dem eventuelle Brüche zwischen Ebenen oder Diensten dem Nutzer nicht als solche auffallen. Betreiber solcher Ökosysteme stehen also vor der entscheidenden Frage, an welcher Stelle Services im eigenen Haus geboten werden können, an welcher Stelle externe Dienste qua Unternehmenskauf integriert werden oder wo eigentlich konkurrierenden Angeboten bewusst Schnittstellen zum eigenen Ökosystem gegeben werden. Eventuelle kartellrechtliche Pflichten außer acht gelassen, wird sich also jedes Ökosystem bei Entscheidungen, wie offen oder geschlossen es sich an welcher Stelle geben will, genau diese Frage stellen müssen. Eine Öffnung für Fremdanbieter macht auf der einen Seite das System für den Kunden interessanter, birgt aber auch die Gefahr, einzelne Wertschöpfungsmöglichkeiten im eigenen System aufzugeben.

Im Grunde verfolgt beispielsweise Apple einen sehr offenen Ansatz. Trotz eigenen E-Book-Angebots werden die Applikationen direkter Konkurrenten im Inhaltegeschäft (bspw. Kindle, Kobo, Pageplace) zur Nutzung über Apple-Geräte zugelassen. Um gleichwohl am Umsatz zu partizipieren bedingt sich Apple einen prozentualen Anteil an Umsätzen aus. Dies mag man als Entscheidung deuten, maßgebliche Rendite mit dem Verkauf der Hardware erzielen zu wollen, ohne die Chance auf Wertschöpfung mit Applikationen und Inhalten gänzlich aus der Hand geben zu wollen. Während Apple auf diese Weise sein eigenes Angebot auf der eigenen Plattform Konkurrenz aussetzt, nutzt das Unternehmen nicht die Möglichkeit, sein Inhalteangebot auf andere Plattformen zu erweitern (bspw. Geräte mit Android-Betriebssystemen), sondern bietet es exklusiv für die eigenen Geräte an.

Einen konträren Ansatz verfolgt Amazon, der zweite maßgebliche Spieler im E-Book-Markt: während das hauseigene Gerät Kindle keine Möglichkeit der Anbindung von Drittshops und -software bietet, drängt Amazon mit seinen Applikationenauf Geräte in den Windows-, Apple- und Android-Universen. Auch Amazons CloudService wurde zwischenzeitlich für Apple-Nutzer in Konkurrenz zu dessen eigenem Angebot geöffnet. Dass auch die neuen LeihAngebote außerhalb der Kindles verfügbar sind, dürfte nur eine Frage der Zeit sein. Das Unternehmen verfolgt damit eine inhalte- und dienstezentrierte Strategie, was ein Grund für die Niedrigpreisstrategiein Bezug auf die Geräte sein dürfte.

Da die E-Books im Kontext der Buchpreisbindung in allen deutschen Portalen zum gleichen Preis angeboten werden, erfolgt eine Preisdifferenzierung über die Geräte. Der Preis spielt daher für einen iPad-Nutzer bei der Entscheidung zwischen Amazon und Apple keine Rolle. Zu entscheidenden Faktoren werden hingegen Preis und Attraktivität des Gerätes und zumindest für in erster Linie am Lesen interessierte Nutzer die Portabilität der Inhalte. Bei einem Kauf im iBook-Store bindet sich der Käufer mit diesen Inhalten sowohl an einen Anbieter als auch an ein Gerät. Beim Kauf über Amazon bindet er sich nur an einen Anbieter und kann die Bücher einigermaßen geräteneutral lesen. Auf Inhalteebene spricht also alles für einen Marktvorteil desjenigen, der seinen Service auf eine breite Gerätepalette ausrichtet. Gleichzeitig setzt dies die Anbieter dieser Geräte unter Druck, Geräte günstiger zu verkaufen oder andere Sonderstellungen zu nutzen und auszubauen (z.B. Geltung als Statussymbol).

Plattformbetreiber werden auf Offenheit setzen

Bei der Etablierung digitalen Lesens spielt die Benutzungsfreundlichkeit für den Leser eine herausragende Rolle. Das betrifft sowohl die Bedienbarkeit der Endgeräte und Plattformen als auch die einfache Zugänglichkeit der entsprechenden Buchkataloge. Überhaupt dürfte “Convenience” derzeit die wichtigste Qualität eines Angebots sein. Das iPad wurde nicht deshalb zum Bereiter und Marktführer einer eigenen Gerätekategorie, weil es etwa über ungezählte Schnittstellen und vielfältiges Zubehör verfügte, sondern gerade weil es sich im Funktionsumfang bewusst beschränkt und so einen Massenmarkt anspricht, der nicht technikverliebt ist, sondern auf Bequemlichkeit setzt.

Daneben hat sich gezeigt, dass die Verschränkung von Plattform und Endgerät – also Lesegerät und Inhalt aus einer Hand, verbunden mit einfachem Bezahlvorgang – es dem Nutzer leicht macht, Inhalte zu erwerben. Der integrierte Inhalteshop dürfte in aller Regel bevorzugt werden, obwohl der Import anderweitig erworbener Titel in aller Regel möglich ist. Allerdings sind dabei Systembrüche deutlich spürbar, so dass Geräte ohne komfortabel angebundenen Inhalteshop ebenso wie Inhalteplattformen losgelöst von Geräten eine schwierigere Position im Markt zu haben scheinen. Kritik an der Beschränkung des Nutzers und des eingeschränkten oder anderweitig kontrollierten Zugangs zum Ökosystem für Fremdanbieter („Geschlossenheit“) scheint also nicht stets mit dem tatsächlichen Konsumentenentscheidungen gleichlaufend zu sein.

Diese als geschlossen empfundene Beschränkung beschreibt den status quo eines in den Kinderschuhen steckenden Marktes von Endgeräten und digitalen Inhalten für Leser. Digitiale Leser nutzen regelmäßig nur über ein Endgerät schwerpunktmäßig zum Lesen undverfügen über eine nur langsam steigende Anzahl digitaler Inhalten. Gerade Entwicklungen bei Consumer-Elektronik sollten jedoch in Generationen betrachtet werden. Leistungsfähigkeit und Funktionen von Geräten werden in kurzen Zyklen verbessert, und gleichzeitig sind Preise im Massengeschäft verhältnismäßig gering. Der Umstieg der Nutzer auf die nächste oder übernächste Geräte-Generation ist also nur eine Frage der Zeit. Spätestens dann stellt sich für viele Kunden die Frage, ob ihre Inhalte auf das Nachfolge-Gerät (ggf. eines anderen Herstellers) übertragen und weiter genutzt werden können. Für viele sind Bücher klassische “Einmal-Güter”, gleichwohl ist der Wunsch nach einer dauerhaften Nutzbarkeit unabhängig vom zuvor verwendeten Gerät nachvollziehbar. Genau dieses Kundenbedürfnis hat in der Vergangenheit digitale Musikshops dazu gezwungen, Inhalte nur noch ohne Digitales Rechtemanagement (DRM) – also ohne Vorkehrungen für eine Gerätebindung oder Beschränkung der Kopierbarkeit – zu verkaufen. Genau in solchen Wechsel-Konstellationen wird dem Kunden eine etwaige Einschränkung seines Nutzungsumfangs bewusst. Sobald der Nutzer dies als Beschränkung empfindet, die gefühlt nicht im Einklang mit dem gezahlten Preis steht, wird er sie nicht akzeptieren.Portale mit einem Angebot von Büchern in standardisierten Formaten, die auf einer Mehrzahl von Geräten nutzbar und damit hoch kompatibel sind, genießen daher einen Wettbewerbsvorteil. Gleiches gilt für Geräte, die es auf einfache Weise erlauben, Inhalte unabhängig von ihrer Quelle zu integrieren. Überall dort, wo bei langfristig stärkerer Nutzung von E-Books eine zu strikte Geschlossenheit von Systemen die Nutzungsfreundlichkeit beeinträchtigt, wird Offenheit zunächst zu einem Differnzierungskriterium und Erfolgsmerkmal, später zum Standard werden.

e-book-geraeteSeit dem Aufkommen und der zunehmenden Verbreitung spezialisierter Lesegeräte (sog. E-Reader) und multimedialer Generalisten (insbesondere Tablet-PCs,) entwickelt sich auch in Deutschland ein Markt für digitale Bücher (siehe Grafik unten und zusätzliche Zahlen bei MediaControl). Die Dynamik technologischen Fortschritts und die darauf aufbauenden neuen Geschäftsmodelle haben das Potenzial, für eine Verschiebung innerhalb der Wertschöpfungskette im Buchmarkt zu sorgen. Gleichzeitig bilden sich Marktstrukturen, wie sie in vielen digitalen Bereichen zu beobachten sind: wenige starke Anbieter prägen das Marktgeschehen. Deren Angebote sind unter anderem dadurch gekennzeichnet, dass die in einem Dienst erworbenen Bücher nicht ohne Weiteres in einen anderen übertragen werden können.

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Mit der Entscheidung für ein bestimmtes Gerät oder eine bestimmte Plattform trifft der Leser also zumindest mittelfristig eine Entscheidung für ein (digitales) Ökosystem und nimmt damit Einschränkungen in Kauf.

Basierend auf den allgemeinen Erwägungen zu digitalen Ökosystemen (vgl. den Policy Brief der Projektgruppe) waren spezielle Beobachtungen und Prognosen für die sich entwickelnden E-Book-Ökosysteme Gegenstand der Untersuchung.

Jessica Sänger / Thomas F. Dapp / Mario Rehse

 

Thesen zu E-Book-Ökosystemen
#1: Plattformbetreiber & Offenheit (Mario Rehse)
#2: Plattformbetreiber & Quersubventionierung (Thomas F. Dapp)
#3: Social Reading (Jessica Sänger)
#4: Konkurrenz im Ökosystem (Mario Rehse)
#5: Stationärer Buchhandel (Jessica Sänger)
#6: Walled Garden Strategien (Thomas F. Dapp)
#7: Direktgeschäft von Verlagen (Mario Rehse)

Im Musikmarkt hat mit Apple / iTunes ein geschlossen wirkendes System seinen Siegeszug angetreten. Andere Plattformen haben sukzessive an Marktanteil verloren. Was sind Voraussetzungen für erfolgreiche Geschäftsmodelle und was kann man daraus für den E-Book-Markt lernen?

Wir haben dazu Tina Rodriguez befragt. Sie leitete von 2000 bis 2004 bei Sony Music Entertainment als Director eMedia & New Technologies die Aktivitäten von Sony Music im Internet und mobilen Markt in Deutschland, Schweiz und Österreich. 2005 wechselte Rodriguez als Head Of Music zur Vodafone D2 GmbH. Hier führte sie das Produktmanagement-Team und verantwortete den Markterfolg aller graphischen und Musikprodukte. Seit 2007 bietet sie mit „Digitale Medien Beratung“ strategische Beratung und Projektmanagement im Online und Mobile Entertainment Markt. Nach Veröffentlichungen zum digitalen Musikmarkt publizierte sie zuletzt mit www.literaturverkaufen.de ein Memorandum zu den Herausforderungen der Buchwirtschaft im digitalen Wandel.

Ähnlich wie jetzt im E-Book-Geschäft hat auch im Musikmarkt mit iTunes ein geschlossenes Ökosystem den Markt bereitet. Was sind die Gründe dafür?

Tina Rodriguez: Musik hören am PC war seinerzeit noch kein primärer Use Case. Aber Musik hören unterwegs, vom MP3 Player, das war eine recht weit verbreitete Nutzung. Im Musikmarkt war das Endgerät – der iPod – lange vor dem Downloadangebot von iTunes am Markt und ein erfolgreiches Abspielgerät. Die Musik kam – im Idealfall – von den auf dem PC abgespeicherten Musik-CDs. Diese Musiksammlung und deren Übertragung auf den iPod haben die meisten Nutzer nicht mit dem Dateimanager verwaltet, sondern mit der mitgelieferten Software iTunes. Mit anderen Worten: Das Gerät war schon verbreitet, die Software schnell installiert, dann erst wurde der iTunes Music-Shop in das bestehende Ökosystem hineingesetzt. Dessen Bedienung war einfach und intuitiv: Man musste keine ganze CD mehr kaufen, sondern konnte die besten Songs raussuchen. Kein Warten auf den Amazon-Kurier oder den nächsten Besuch beim Mediamarkt. CD-Rippen war nicht mehr notwendig. Keine lästige Eingabe der Kreditkarten-Details mehr (sobald man einmal mit den nötigen Daten registriert war) – einfach „klick“ und der Song ist gekauft. Nochmal „klick“ und er ist fertig zum mitnehmen. Jeder eCommerce-Anbieter weiß: eingesparte Klicks sind Geld wert, je kürzer der Klickpfad zum Kauf ist, um so mehr Umsatz macht ein Produkt. Den Rest des Beitrags lesen »

Eines der wichtigsten Schlagworte innerhalb der Fragestellung, wie wirtschaftliche Akteure durch ihre Unternehmensstrategien das Internet beeinflussen, ist zweifellos “Offenheit”. Dieses Stichwort aufgebracht, sind einfache Bewertungen oft schnell bei der Hand: offene Systeme sind gut, geschlossene Systeme sind schlecht. Das angeblich so geschlossene iUniversum katapultierte Apple gleichwohl binnen 10 Jahren zum wertvollsten Unternehmen der Welt. Der Erfolg scheint dem Unternehmen also Recht zu geben – und mit ihm der Erfolg komplementärer Angebote: der  Umsatz mit digitaler Musik steigt von Jahr zu Jahr und auch mit Drittprogrammen für diese Geräte lässt sich offenbar Wertschöpfung betreiben.

Startet ein System als offenes, stehen häufig intrinsische Motive im Vordergrund. Rückt jedoch irgendwann die eigene Gewinnmaximierung in den Fokus, muss sich jeder Wirtschaftsteilnehmer fragen, wie er sich ein Alleinstellungsmerkmal schafft. Ein häufig wesentlicher Faktor dafür ist Exklusivität und damit den Ausschluss von potenziellen Wettbewerbern im Kerngeschäft. Den Grad der dann noch an den Tag zu legenden Offenheit eines Geschäftsmodells festzusetzen, ist eine große Herausforderung, insbesondere wenn es sich wie in der Welt von Amazon, Apple und Google über verschiedene Stufen der Wertschöpfungskette erstreckt.

“For a start, the distinction between open and closed is fuzzy.”

So beginnt der Economist eine Analyse anlässlich der Einführung von Amazons Kindle Fire. Das ist eine vielleicht banal anmutende, aber wichtige Ausgangsfeststellung. So offen oder geschlossen wie manche Ökosysteme auf den ersten Blick erscheinen, sind sie nämlich zumeist gar nicht. Eine tiefer greifende Analyse geht Boston Consulting im Auftrag des amerikanischen Telekommunikationsunternehmens Liberty Global an. Einige der Ergebnisse sind ebenfalls überraschend naheliegend, können einer häufig verklärten und verallgemeinernden Diskussion um Offenheit und ihren Wert jedoch noch wertvolle Impulse vermitteln:

  • The notion that everything that is open brings benefits to consumers, markets and the economy at large, while closed has a negative effect does not hold.
  • Most systems that are viewed as open frequently have significant closed elements to them.
  • […] business models employ a mixture of more open and more closed elements, where the most important strategic assets are often the most closed ones.
  • Companies dynamically adjust the openness levels of their assets […]

Die Analysten von Boston Consulting richten sich mit ihren Ausführungen maßgeblich an politische Entscheidungsträger, denen sie empfehlen bei regulatorischen Entscheidungen einen ganzheitlichen Maßstab anzulegen und insbesondere verschiedene Stufen von Wertschöpfungsketten und deren jeweilige Notwendigkeiten zu betrachten. Jedoch dürften sich auch Unternehmen in dieser differenzierten Aufschlüsselung bestätigt sehen, wenn sie die Kronjuwelen, aus denen die eigene Marktstellung resultiert, möglichst geschlossen halten, sich aber an allen möglichen Stellen bewusst für komplementäre Wertschöpfung öffnen.