Eines der wichtigsten Schlagworte innerhalb der Fragestellung, wie wirtschaftliche Akteure durch ihre Unternehmensstrategien das Internet beeinflussen, ist zweifellos “Offenheit”. Dieses Stichwort aufgebracht, sind einfache Bewertungen oft schnell bei der Hand: offene Systeme sind gut, geschlossene Systeme sind schlecht. Das angeblich so geschlossene iUniversum katapultierte Apple gleichwohl binnen 10 Jahren zum wertvollsten Unternehmen der Welt. Der Erfolg scheint dem Unternehmen also Recht zu geben – und mit ihm der Erfolg komplementärer Angebote: der  Umsatz mit digitaler Musik steigt von Jahr zu Jahr und auch mit Drittprogrammen für diese Geräte lässt sich offenbar Wertschöpfung betreiben.

Startet ein System als offenes, stehen häufig intrinsische Motive im Vordergrund. Rückt jedoch irgendwann die eigene Gewinnmaximierung in den Fokus, muss sich jeder Wirtschaftsteilnehmer fragen, wie er sich ein Alleinstellungsmerkmal schafft. Ein häufig wesentlicher Faktor dafür ist Exklusivität und damit den Ausschluss von potenziellen Wettbewerbern im Kerngeschäft. Den Grad der dann noch an den Tag zu legenden Offenheit eines Geschäftsmodells festzusetzen, ist eine große Herausforderung, insbesondere wenn es sich wie in der Welt von Amazon, Apple und Google über verschiedene Stufen der Wertschöpfungskette erstreckt.

“For a start, the distinction between open and closed is fuzzy.”

So beginnt der Economist eine Analyse anlässlich der Einführung von Amazons Kindle Fire. Das ist eine vielleicht banal anmutende, aber wichtige Ausgangsfeststellung. So offen oder geschlossen wie manche Ökosysteme auf den ersten Blick erscheinen, sind sie nämlich zumeist gar nicht. Eine tiefer greifende Analyse geht Boston Consulting im Auftrag des amerikanischen Telekommunikationsunternehmens Liberty Global an. Einige der Ergebnisse sind ebenfalls überraschend naheliegend, können einer häufig verklärten und verallgemeinernden Diskussion um Offenheit und ihren Wert jedoch noch wertvolle Impulse vermitteln:

  • The notion that everything that is open brings benefits to consumers, markets and the economy at large, while closed has a negative effect does not hold.
  • Most systems that are viewed as open frequently have significant closed elements to them.
  • […] business models employ a mixture of more open and more closed elements, where the most important strategic assets are often the most closed ones.
  • Companies dynamically adjust the openness levels of their assets […]

Die Analysten von Boston Consulting richten sich mit ihren Ausführungen maßgeblich an politische Entscheidungsträger, denen sie empfehlen bei regulatorischen Entscheidungen einen ganzheitlichen Maßstab anzulegen und insbesondere verschiedene Stufen von Wertschöpfungsketten und deren jeweilige Notwendigkeiten zu betrachten. Jedoch dürften sich auch Unternehmen in dieser differenzierten Aufschlüsselung bestätigt sehen, wenn sie die Kronjuwelen, aus denen die eigene Marktstellung resultiert, möglichst geschlossen halten, sich aber an allen möglichen Stellen bewusst für komplementäre Wertschöpfung öffnen.